Professionalizzare l’impresa di famiglia è molto più che mettere ordine | Fortuna
Non è un piatto di buon gusto pensare che un certo giorno la morte busserà alla porta, ma non pianificare cosa accadrà quando ciò accadrà non farà sì che la data impieghi più tempo ad arrivare. Ciò che farà sarà rendere le procedure più difficili per chi resta. E se parliamo di un’azienda a conduzione familiare, questa pianificazione può significare che l’azienda sopravvive o meno al suo fondatore. Nel processo di preparazione dell’impresa, gioca un ruolo fondamentale la professionalizzazione di questo tipo di organizzazioni, che in Spagna rappresentano nove su dieci del tessuto imprenditoriale, secondo i dati raccolti dal Family Business Institute in un rapporto che sarà presentato nelle prossime settimane.
“Non si tratta solo di mettere ordine, quella parte è la più semplice. È una procedura complessa che rende l’azienda meno dipendente da una persona specifica, generalmente il fondatore”, afferma Albero Gimeno, professore all’Esade e ricercatore all’Esade Entrepreneurship Institute. Da parte sua, Víctor Torrico, direttore generale della società di consulenza Afianza, vede la professionalizzazione come una sfida per l’azienda. Mentre Lucía Coto, partner responsabile del Family Business di PwC, lo collega a uno dei maggiori problemi che minacciano questo tipo di business: la sopravvivenza. “Più del 70% delle imprese familiari non passano attraverso la seconda generazione, quella dei figli. Del restante 30%, solo il 6% va al terzo, quello dei nipoti”, spiega Coto.
José Carlos Casillas, professore all’Università di Siviglia e presidente della Società Spagnola di Ricercatori sulle Imprese Familiari (Safer), sostiene che, sebbene la professionalizzazione sia generalmente intesa come l’ingresso di persone esterne negli organi direttivi, questo processo “di creazione di” struttura” può essere svolto con i familiari, “purché possiedano la preparazione richiesta per questo tipo di incarico”. “A parità di condizioni, è un vantaggio che l’amministratore delegato provenga dalla famiglia”, difende.
Proprio questa presenza dei familiari nella struttura gestionale quotidiana è uno dei punti più complicati quando si tratta di professionalizzare un’azienda. Per evitare conflitti e sospetti, che potrebbero compromettere la leadership del successore, Coto raccomanda che il processo sia obiettivo e pianificato in anticipo. Sedersi a disegnare l’organigramma e il profilo di ciascuna posizione, senza avere nessuno in mente, stabilendo criteri misurabili, quantificabili e verificabili. “Occorre fare una riflessione strategica e individuare in anticipo, in modo oggettivo, i punti deboli e i punti di forza delle diverse persone che compongono l’ecosistema dell’impresa familiare. Qui arriva la possibilità che la continuazione sia all’interno della famiglia stessa, perché c’è una persona che soddisfa le caratteristiche ricercate, oppure si apre la porta a professionisti terzi”, sostiene, prima di avvertire che “le decisioni soggettive finiscono per creare conflitti”. ”. “Ciò che non è valido è dire che, visto che è mio figlio, lo nominerò direttore generale”.
A questo proposito Ricard Agustín, fondatore e direttore della società di consulenza Family Business Solutions, aggiunge che molte volte nella generazione uscente “la logica del cuore prevale su quella della ragione” e sono più lassisti con i familiari quando si candidano criterio di idoneità, che rappresenta, oltre che un rischio, un freno alla professionalizzazione. Agustín rileva anche difficoltà quando “la generazione entrante ha difficoltà a riconoscere i propri limiti e aspira ad occupare posizioni per le quali non è adeguatamente preparata”.
Il processo, difende la società di consulenza PWC, deve essere guidato dalla generazione uscente. È qui che entra in gioco l’atteggiamento del fondatore. “Per alcuni, dopo aver avviato l’attività quasi da soli, è difficile imparare a lavorare in squadra, a condividere le decisioni o a dover dare spiegazioni”, spiega Gimeno. Per il professore di Esade è fondamentale che il fondatore venga coinvolto, perché è lui che può trasmettere a chi prenderà in mano l’azienda i valori e le conoscenze acquisite durante la creazione dell’azienda. “Non si tratta solo di un processo analitico, di trasferimento di dati, ci sono altri fattori intangibili”.
Un argomento difficile da affrontare
Un altro tema caldo è quando avviare il processo di professionalizzazione. Gli esperti consultati concordano che è meglio farlo in anticipo, anzi, prima è meglio è, come dice Gimeno. “Non bisogna aspettare che il fondatore sia vicino al pensionamento, perché può succedere di tutto, anche una morte inaspettata, e bisogna essere preparati. “Non bisogna lasciarlo all’improvvisazione”, dice Casillas, che, oltre alla recente morte di Isak Andic, fondatore e proprietario di Mango, cita Herberto Gut Beltrán, fondatore di Prosegur e suo presidente esecutivo, che ha perso la vita nell’incidente. età di 51 anni. in un incidente stradale nel 1997.
“Gli uomini d’affari hanno difficoltà ad andarsene. È umanamente difficile parlare di ciò che accadrà quando non ci saremo più. Inoltre, quando si parla di successione possono sorgere conflitti. Tutto ciò spiega perché l’inizio del processo sta procrastinando”, spiega il professore dell’Università di Siviglia. Una dichiarazione e un termine, procrastinazione, utilizzato anche da Coto, il quale assicura che la decisione verrà rinviata per il timore di creare problemi tra i familiari.
Torrico introduce a questo punto un altro elemento, oltre la successione, per favorire la professionalizzazione dell’impresa di famiglia. “Dipende anche dall’ambizione dell’imprenditore. Se vuoi crescere e guadagnare di più è un processo che deve iniziare presto. Anche se non è facile sapere con certezza quando farlo. Le startup tecnologiche, ad esempio, vengono professionalizzate fin dal primo minuto”.
Una delle opzioni che si presentano dopo la professionalizzazione dell’azienda è che i membri della famiglia si allontanino dalla vita quotidiana, ma rimangano presenti nel consiglio di amministrazione, posizioni per le quali Coto consiglia anche di possedere la formazione necessaria. “Devi istruirti e prepararti per essere un buon azionista. Anche se non hai un ruolo nella gestione aziendale, dovresti preoccuparti di essere informato, di sapere come va l’azienda, quali decisioni vengono prese in termini generali. Forse ti interessa solo incassare i dividendi, quando al momento la cosa più conveniente per l’azienda non è pagarli, ma reinvestirli nello sviluppo del business. Se ognuno fa la propria cosa, le cose affonderanno”.
Uno dei rischi che Ricard Agustín vede, soprattutto nelle “prime generazioni” è che ci siano interferenze, che scompaiono “quando il consiglio diventa più professionale e i consiglieri e gli amministratori indipendenti entrano per garantire che siano rispettate le buone pratiche di governo societario”. .
Ma secondo Gimeno la presenza dei familiari nel consiglio ha anche aspetti positivi, poiché “apportano la loro visione e i loro valori. Sono loro che rischiano i soldi”. Ma allo stesso tempo, aggiunge, la famiglia deve “essere in grado di sviluppare consulenti competenti” e scegliere i membri che svolgeranno il ruolo migliore.
Poca implementazione
“Anche se non vorrei dirlo, devo riconoscere che la mancanza di professionalizzazione è uno dei punti deboli delle imprese familiari e una delle principali cause di scioglimento”, afferma Casillas, che valorizza il lavoro che in negli ultimi due decenni Molte aziende “hanno imparato” a rispettare ciò che devono fare in materia. Ciononostante “sono una minoranza”, dice il presidente di Safer, sorpreso che “a volte le aziende di dimensioni sufficientemente grandi, che sono gestite molto bene, hanno questa parte piuttosto debole. Ci sono quelli che non hanno nemmeno un consiglio di amministrazione e altri che, se lo hanno, sono composti interamente da familiari. Non deve essere radicalmente negativo, può funzionare bene, ma il rischio di problemi è maggiore. Basta coinvolgere una persona esterna perché i membri si parlino tra loro nelle riunioni in modo diverso e la formalità quando si tratta di soddisfare determinati requisiti è diversa”.
