Il sipario si apre. Gli attori ripercorrono le vicissitudini a cui l’uomo è sopravvissuto. E si chiedono se saremo in grado di superare le sfide lavorative del 21° secolo, in un ambiente sempre più inquieto in cui i cambiamenti avvengono a una velocità vertiginosa. Sullo schermo della sala appare il volto di Antonio Resines, che interroga il pubblico sullo stato in cui si trova ad affrontare i cambiamenti. E tra canzoni e gag umoristiche, gli attori mostrano la cosiddetta curva del cambiamento. La sessione teatrale è incentrata sulla coesione della squadra in tempi di incertezza ed è un esempio dell’esplosione che stanno vivendo in Spagna sia la formazione esperienziale che i test di squadra. costruzione della squadra. Non esiste azienda degna di questo nome che non utilizzi queste risorse.
La curva di cambiamento è composta da quattro fasi. Il primo: negazione. Paura di fallire, di chiedere aiuto… Mettono in scena la paralisi a causa della paura. E pongono lo spettatore di fronte a un dilemma: cosa portare su un’isola deserta? Non manca: il cellulare, il computer e altri gadget di lavoro. Ma le possibilità sono limitate e il pubblico deve scegliere tra cinque cose. E resta con i fondamentali: positività, famiglia, amici, amore e salute. Fatto.
Arriva la seconda fase di cambiamento: la resistenza, la più duratura. Delle 35.000 decisioni prese ogni giorno, più del 99% vengono prese con il pilota automatico, dicono gli attori. Spuntano i no, la denuncia, la scusa… La valle della disperazione, la chiamano, da cui si esce con piccoli obiettivi facili da raggiungere. Forse sì, lanciano e fanno ripetere agli spettatori.
La terza fase è l’adattamento, in cui oltre alle minacce ci sono le opportunità; Sono i supporti che simulano un gruppo di persone che tireranno una corda come rappresentanti della curva del cambiamento: volontà, autogestione, sforzo, distacco… Con loro sconfiggono la squadra della resistenza. E suona la mitica canzone Cambiamentidi David Bowie. Si arriva così all’ultima fase: quella dell’impegno. Gli attori chiedono ai 70 presenti di alzarsi e camminare per la stanza con gli occhi chiusi, pensando a uno dei cambiamenti che hanno apportato e a come lo hanno celebrato. Questo è quello che dobbiamo fare: festeggiare.
La mattinata è passata in un batter d’occhio. È stato divertente. È il mastershow dalla compagnia BeLiquid, di proprietà di Antonio Resines, Coque Soler e Tamzin Townsend, specializzata nella formazione di compagnie attraverso la drammaturgia. “Combiniamo tecniche teatrali e gestionali per valorizzare il competenze trasversali dei lavoratori”, spiega Soler, che lavora principalmente sul miglioramento della comunicazione, della gestione dei conflitti, della leadership e delle vendite.
L’azienda ha iniziato il suo viaggio con la pandemia e da allora ha visto come la domanda di formazione esperienziale e di team building sia salita alle stelle. “Le persone non vogliono frequentare una formazione teorica che non applicano poi”, dice Soler. I partecipanti consultati sottolineano che l’apprendimento attraverso la drammatizzazione ha un impatto molto maggiore. In NTT Data lo hanno utilizzato per migliorare le competenze dei propri team. “Qui si viene a ridere e il ricordo è molto più grande di quando si è dietro un computer”, sottolinea Laura, una delle attrici.
Grazie a questa forte domanda, BeLiquid ha realizzato profitti fin dall’inizio, afferma il suo direttore. Si avvicina al milione di euro di fatturato, realizza più di 100 corsi di formazione all’anno e i suoi prezzi variano tra 6.500 e 20.000 euro a seconda delle dimensioni del gruppo. Dietro di lui spettacolo principale, L’azienda offre una piattaforma online con 20 moduli in cui l’apprendimento continua. Inoltre organizza costruzione della squadra; I più richiesti ricercano la coesione del team e l’impegno per l’azienda.
Miguel Ferrero è il responsabile di Team Building House, specializzata nell’offerta di attività per rafforzare le relazioni tra colleghi; conferma che il 2023 è stato l’anno migliore della storia per il settore. Nel loro caso il fatturato è aumentato del 40%. E questo esercizio avanza di oltre il 15%. “Quello che è successo dopo la pandemia e con il telelavoro è che il team building è diventato necessario. Con il controllo remoto sorgono conflitti che costringono i team a vedersi. È necessario anche rafforzare il senso di appartenenza», giustifica.
Non invano Ferrero sostiene che grandi aziende, come Iberdrola, hanno deciso di fare un team building per Natale invece della tipica cena. La società di risorse umane Synergie assicura che le richieste di celebrare queste festività nelle aziende si sono triplicate. Adesso, prosegue Ferrero, le attività sono più lunghe di prima. Le più gettonate sono le esperienze biodigitali (test di squadra in cui tecnologia e natura si mescolano come una gimkana per trovare qualcosa attraverso punti geolocalizzati e gare) o le esperienze avventurose (test di sopravvivenza pilotati dai militari in una foresta). Il prodotto Team Building House più economico parte da 24 euro a persona (escape room), mentre il più costoso parte da 6.000 euro (3 giorni in una grotta della Cantabria, simulando un equipaggio spaziale). L’ultima tendenza, secondo Ferrero, è quella di unire le dinamiche di squadra del costruzione della squadra con la formazione.
“È un boom. Da tempo si ricerca una maggiore esperienzialità nella formazione per generare impatto emotivo sui dipendenti. Per catturare la loro attenzione e agganciarli attraverso l’umorismo e altre risorse», dice Marta Romo, direttore generale di Be Up. La società di consulenza utilizza questi metodi da sempre, ma lo fa sempre di più perché sono dinamiche che funzionano molto bene, Romo apprezza.
Il consiglio è anche consapevole della spinta che il costruzione della squadra dopo il covid, quando le squadre avevano bisogno di ritrovarsi. “È un boom; soprattutto per lavorare sulla cultura aziendale, sulla gestione e sulla coesione”, aggiunge. “Tutto ciò che è esperienziale è in forte espansione e tutte le aziende lo stanno introducendo”, afferma.
Paella con Carlos Torres
BBVA è chiaro al riguardo. E anche se ciascuno dei 25 paesi in cui si trova la banca ha la propria essenza e si riunisce attorno alle tipiche celebrazioni nazionali, l’entità organizza una volta all’anno un team building globale che serve a lavorare sulla cultura aziendale, spiega Inma Catalá, la vostra responsabile globale di cultura e impegno. Uno qualsiasi dei 7.200 dipendenti potrebbe trovare Carlos Torres mentre mangiava una delle cinque enormi paella prodotte a BBVA City.
Hanno anche lavorato allo scopo attraverso un gioco di domande inventato tipo Monopoli in modo che i lavoratori possano conoscersi. “Il 97% vuole ripetere l’esperienza”, aggiunge Catalá, che garantisce che metodologie come queste colleghino la forza lavoro. “Sono un fan. Crediamo fermamente che connettendosi e divertendosi con i tuoi colleghi crei una squadra. Non è una spesa, è un investimento”.
Nuria Nieto, direttrice delle risorse umane della RBI (Burger King, Tim Hortons…), che ha utilizzato spesso il team building, ora lo fa in modo più estensivo per sviluppare i suoi dipendenti, che appartengono a generazioni diverse. “I giovani sono molto relazionali e impazienti. “Non sono interessati alla formazione tradizionale, ecco perché cerchiamo di realizzare abiti su misura”. Prima della pandemia l’obiettivo era la gestione della squadra; ora, la co-creazione, spiega.